Arbeitspsychologen in der Klinik: Strukturen verändern

Interview mit Dr. Carsten P. Ostendorp, Institutsleitung ZAK - Zentrum für Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie in Kliniken

Eine hohe Patientensicherheit erreicht eine Klinik nur, wenn der Arbeitsplatz aller Mitarbeiter optimal gestaltet ist. Lebensgefährlich kann es werden, wenn Ärzte und Pflegepersonal nicht richtig ausgebildet wurden – oder unnötige Unterbrechungen im OP dazu führen, dass Fehler gemacht werden.

22.09.2015

Foto in Grautönen: Lächelnder Mann mit Brille im Anzug

Carsten P. Ostendorp forscht und berät seit über zehn Jahren speziell in Kliniken. Neben seiner Tätigkeit am ZAK ist er Mitarbeiter im Qualitäts- und Risikomanagement am Kantonsspital St. Gallen; © privat

Dr. Carsten Ostendorp vom ZAK sprach mit MEDICA.de zum Thema.

Herr Dr. Ostendorp, wie kam die Zusammenarbeit mit den Kliniken zustande?

Carsten P. Ostendorp: Die Idee entstand durch einen befreundeten Arzt, der häufig über Situationen in der Klinik klagte, die zum Beispiel die Zusammenarbeit im Ärzteteam oder die Weiter- und Fortbildung betrafen. Ich habe schließlich meine berufliche Expertise angeboten, da die Arbeits- und Organisationspsychologie Möglichkeiten bietet, verschiedene Themenfelder, die in Kliniken eine große Rolle spielen, zu bearbeiten. In dem konkreten Beispiel ging es darum, dass die Klinik klagte, ihre Assistenzärzte nicht fachgerecht weiter- und fortbilden zu können. Deshalb begannen wir, uns Strukturen und Prozesse aus einer arbeitspsychologischen Perspektive anzuschauen. Dabei rücken wir die Arbeitsaufgabe, die ein Arzt oder ein Team zu bewältigen hat, ins Zentrum unserer Aufmerksamkeit. Wir setzen sie in einen systemischen Zusammenhang. Dabei sprechen wir von „Mensch-Technik-Organisation“. Die arbeitspsychologischen Methoden, die wir im Rahmen des soziotechnischen MTO-Ansatzes einsetzen, sind hoch evidenzbasiert und können Wirksamkeit nachweisen.
Foto: Arzt rennt durch einen Flur

Lange Wege, viele Unterbrechungen, allgemeine Hektik. Es gibt vieles, was das Arbeiten in Kliniken zur Herausforderung werden lässt. Die gute Nachricht lautet: die Strukturen können geändert werden!; © panthermedia.net/DragonImages

Können Sie ein Beispiel nennen, wie Sie an eine Untersuchung herangehen?

Ostendorp: Wir fragen uns: Wie ist diese Aufgabe gestaltet? Wie sehen die Schnittstellen zu anderen Aufgaben aus? Um das herauszufinden, begleiten wir zum Beispiel Fach- oder Oberärzte für einen Tag. Wir nennen das Ganzschichtsbeobachtung. Ein vorab definiertes Kategoriesystem hilft einzuordnen, was der Arzt über den Tag verteilt tut. Bei Ganzschichtsbeobachtungen zeigen wir etwa, dass in manchen Kliniken die Wegstrecken von Mitarbeitern bereits 10 Prozent ihrer Arbeitszeit ausmachen, dass nicht patientenbezogene administrative Aufgaben viel Arbeitszeit benötigen und für medizinische Maßnahmen relativ wenig Arbeitszeit verbleibt. Das gibt uns einen Hinweis, dass a) das Layout nicht stimmt, b) Aufgabenwidersprüche vorliegen und c) wir zielgerichtet Prozesse und Strukturen auf der Ebene der Arbeitssysteme analysieren müssen. Eine andere Facette sind Arbeitsunterbrechungen. Wir wissen, dass Unterbrechungen für den Arbeitsprozess sehr problematisch sind und auf psychischer wie physiologischer Ebene Stress auslösen. Zum einen vergessen wir dadurch Dinge, die wir gerade erledigen wollten. So entstehen Fehler – und der vermeintliche Eindruck, der Mensch sei an diesen Fehlern schuld. Oftmals sind sie nicht verantwortlich, sondern die Struktur, die sie umgibt. Denn wenn man Aufgaben und Arbeitssysteme angemessen gestaltet, kann man Unterbrechungen im Arbeitsalltag deutlich zurückfahren. Zum anderen benötigen wir zusätzliche Zeit und Energie, um die unterbrochene Aufgabe wieder aufzugreifen und fortzuführen. Natürlich gibt es Unterbrechungen, die immanent zur Aufgabe dazugehören, besonders in Kliniken, wenn zum Beispiel ein Notfall auf der Station auftritt. Unterbrechungen im OP können aber deutlichen Schaden anrichten und sind in etwa so gefährlich wie mangelhafte Hygiene. Man kann den besten und höchsten Hygienestandard definieren, aber wenn der Arzt zu häufig unterbrochen wird, kommt es zu mehr Infektionen oder anderen unerwünschten Ereignissen.

Das klingt gefährlich. Wie erreichen Sie Veränderungen?

Ostendorp: Wir arbeiten bedingungsbezogen. Das heißt, wir schauen uns zunächst den Kontext an, in den die Aufgabe eingebettet ist und versuchen die Bedingungen so zu gestalten, dass die Menschen bei der Aufgabenbewältigung unterstützt wird. Erst im Anschluss daran, schauen wir uns eine einzelne Person an, der wir mit Nachschulungen bzw. Fort- und Weiterbildungen helfen können. Aber, wenn die negativen Bedingungen nicht geändert werden, ist jede Fortbildung lediglich eine kompensatorische Maßnahme.

Sie bieten unter anderem Schulungen für Ärzte an, die spezielle OP-Techniken beinhalten, etwa die perkutane Wirbelsäulenoperation. Wie kam es zu dieser Spezialisierung?

Ostendorp: Hintergrund für diese Kurse war die Einsicht eines Arztes, dass die chirurgische Weiter- und Fortbildung unsystematisch verläuft und dass Chirurgen in seiner Klinik beispielsweise zum Erlernen des neuen minimalinvasiven Verfahrens sehr viel Zeit brauchten. Die Lernkurve der Ärzte sollte deshalb gesteigert und dabei gleichzeitig Zeit eingespart sowie die Belastung reduziert werden. Zunächst habe ich mir das Verfahren aus einer wissenspsychologischen Perspektive angeschaut und nach Ärzten gesucht, die dieses Verfahren auf einem sehr hohen Niveau durchführen – sozusagen die Experten sind. Mit diesen Ärzten habe ich strukturierte Interviews geführt und Wissensanalysen durchgeführt. Dabei kam heraus, dass die Kompetenzunterschiede zwischen den Ärzten sehr groß waren – vom Kreisligisten bis zum Weltfußballer war sozusagen alles dabei. Sämtliche Ärzte, die an der Wissensanalyse teilnahmen, hatten eine hohe Reputation innerhalb ihrer Peergruppe. Die Kompetenzunterschiede sind ungewöhnlich, wenn alle Ärzte die gleiche Lernbiographie haben – Medizinstudium, Facharztausbildung und entsprechende Fortbildungen. Deshalb haben wir gemeinsam mit chirurgisch und interventionell tätigen Ärzten Fort- und Weiterbildungskurse konzipiert, die den wissenspsychologischen sowie lern- und trainingswissenschaftlichen Aspekt in den Vordergrund stellen.

Ein konkretes Beispiel: Ein Arzt, der vor der perkutanen Wirbelsäulen-OP die Lagerung des Patienten in Bezug auf die Anatomie der Wirbelsäule des Patienten auf Richtigkeit überprüft hat, hat es deutlich einfacher bei der OP, als der Arzt, der die Lagerung nicht überprüft hat. Denn die Wirbelsäule muss für die Aufnahme mit dem C-Bogen optimal platziert sein. Sonst sieht der Arzt auf dem Röntgenbild schlicht zu wenig. Aber je schlechter die Bilder auf dem Monitor, was durch die Lagerung beeinflusst wird, desto mehr Röntgenzeit benötigt der Arzt während der OP. Die Dauer der Röntgenzeit zwischen einem Arzt, der höchstmögliche Professionalität anstrebt, und jenem, der sich auf einem provisorischen Lernplateau einrichtet, kann bei vergleichbaren Patienten zwischen 20 Sekunden und neun Minuten liegen. Für einen Lernpsychologen ist diese Zeitdifferenz ein Hinweis, dass unterschiedliches Wissen vorliegt. Unsere Aufgabe ist es also, dieses leistungs- und handlungsrelevante Wissen zu identifizieren und in unseren Kursen bestmöglich an alle Ärzte weiterzugeben.
Foto: Simone Ernst; Copyright: B. Frommann

© B. Frommann

Das Interview führte Simone Ernst.
MEDICA.de